Cinco forças de Porter

Representação gráfica das Cinco Forças de PorterO modelo das Cinco Forças de Porter foi concebido por Michael Porter em 1979 e destina-se à análise da competição entre empresas. Considera cinco factores, as "forças" competitivas, que devem ser estudados para que se possa desenvolver uma estratégia empresarial eficiente. Porter refere-se a essas forças como microambiente, em contraste com o termo mais geral macroambiente. Utilizam dessas forças em uma empresa que afeta a sua capacidade para servir os seus clientes e obter lucros. Uma mudança em qualquer uma das forças normalmente requer uma nova pesquisa (análise) para re-avaliar o mercado.Porter avalia que a estratégia competitiva de uma empresa deve aparecer a partir da abrangência das regras da concorrência que definem a atratividade de uma indústria.^[1]

As cinco forças de Porter são:

Rivalidade entre os concorrentes

Para a maioria das indústrias, esse é o principal determinante da competitividade do mercado. Às vezes rivais competem agressivamente, não só em relação ao preço do produto, como também a inovação, marketing, etc.

• Número de concorrentes
• Taxa de crescimento da indústria
• Diversidade de concorrentes
• Complexidade e assimetria informacional
• Nível de publicidade
• Oceano azul

 Poder de barganha dos clientes

Os clientes exigem mais qualidade por um menor preço de bens e serviços. Também competindo com a indústria, forçando os preços para baixo. Assim jogando os concorrentes uns contra os outros.^[2]Também descrito como o mercado de realizações. A capacidade dos clientes de colocar a empresa sob pressão, e também, afetar os clientes com a sensibilidade à evolução dos preços.

• Análise RFM (economia)
• Preço da compra total
• Disponibilidade de informação do comprador em relação ao produto
• Existência de produtos substitutos

Poder de barganha dos fornecedores

Também descrito como mercado de insumos. Fornecedores de matérias-primas, componentes e serviços para a empresa pode ser uma fonte de poder. Fornecedores podem recusar-se a trabalhar com a empresa, ou por exemplo, cobrar preços excessivamente elevados para recursos únicos.^[3]

• Grau de diferenciação dos insumos
• Custo dos factores de produção em relação ao preço de venda do produto
• Ameaça de transmitir integração dos fornecedores em relação à ameaça de integração por outras empresas
• Ter somente um fornecedor para a empresa pode ser um ponto fraco, caso o fornecedor venha a falir ou mesmo a elevar os preços de matérias-primas muito maior em relação a concorrência.

 Ameaça de novos entrantes

Muitas empresas entram no mercado com o desejo de conseguir uma fatia (parcela) de um setor e frequentemente recursos substanciais. Caso haja barreiras de entradas que possam dificultar a sua inserção, fica mais dificil a sua fixação no mercado: a ameaça de entrada é pequena. Se o concorrente estabelecer-se pode haver perda de rentabilidade por parte de empresa.^[1] Com a ajuda de barreiras ficará muito difícil para o concorrente "roubar" os melhores clientes, assim caso o concorrente se estabelecer no mercado, ele eventualmente vai ficar com os piores clientes, portando pensando duas vezes antes de entrar no novo mercado.^[4]Essa ameaça também pode ser conhecida como A ameaça da entrada de novos concorrentes, ou mesmo Barreiras à entrada de concorrentes.^[1]

• A existência de barreiras de entrada (patentes, direitos, etc)
• Acesso aos canais de distribuição
• Diferenciação dos produtos
• Exigências de capital
• Políticas governamentais
• Marca
• Vantagens absolutas de custo
• Economia de escala
• Custos de transição

 Ameaça de produtos substitutos

A existência de produtos (bens e serviços) substitutos no mercado, que analisados, desempenha funções equivalentes ou parecidas é uma condição básica de barganha que pode afetar as empresas. Assim os substitutos (bens ou serviços) podem limitar os lucros em tempos normais, e como também podem reduzir as fontes de riqueza que a indústria pode obter em tempos de prosperidade.^[1]Outro fator seria que, o produto comercializado ou produzido pela empresa possa tornar-se obsoleto com o tempo, para isso não ocorrer é preciso investir em avanços tecnológicos, produzir um derivado ou mesmo um novo produto. A organização deve ficar atenta as novas mudanças/tendências do mercado/produto. Caso não seja feito nada, a concorrência pode adquirir parte do mercado da empresa analisada.^[5]

• Relação preço/rendimento
• Nivel de diferenciação do produto
• Poder de barganha do comprador
• Qualidade do produto

 Importante

Num determinado momento, uma ou algumas dessas forças são mais importantes para um determinado sector industrial, assumindo maior influência na determinação da sua lucratividade. A fim de se elaborar uma boa estratégia, é necessário conhecer-se bem o sector e as características que governam as suas forças competitivas. 

 Peter Drucker e a Autogestão
Peter Drucker e a Autogestão

O fracasso de alguns executivos aponta em uma direção: todos eles chegaram ao cargo pelo sucesso que alcançaram em funções exercidas anteriormente. Isso sugere que ou sua tarefa se tornou irrealizável (falha dos sistemas) ou eles, individualmente, perderam a capacidade de autogestão.

Todos ¿ mesmo aqueles de talentos mais modestos ¿ devemos aprender a autogestão, nos aperfeiçoar e nos colocar onde possamos dar o melhor de nós.Grandes realizadores sempre praticam a autogestão, mas são raras exceções, tão notáveis em talento e realizações, a ponto de serem considerados extraordinários.

Devemos permanecer mentalmente engajados durante uma longa vida profissional, o que significa saber como e quando mudar de trabalho.

Convido você a se fazer sete perguntas:

1. Quais são meus pontos fortes?
As pessoas, em sua maioria, pensam que sabem o que são capazes de fazer bem, mas em geral se enganam. É mais comum saberem em que não são boas. E, no entanto, o desempenho depende dos pontos fortes. Ninguém constrói um bom desempenho sobre pontos fracos, e muito menos sobre algo que não consegue fazer. Precisamos conhecer nossos pontos fortes, para saber a que lugar pertencemos. Tratar dos maus hábitos ¿ aquilo que fazemos ou deixamos fazer, prejudicando a eficiência ou o desempenho ¿ é igualmente importante. A comparação das expectativas com os resultados também indica o que não se deve fazer. Não devemos assumir tarefas em áreas nas quais não temos talento ou habilidade. Nada de desperdiçar esforços para a melhoria de áreas de pouca competência. Em vez disso, energia, recursos e tempo devem ser canalizados para a transformação de gente competente em realizadores espetaculares, de um ótimo desempenho em excelência.   2. Como posso alcançar o meu melhor desempenho?
Pouca gente sabe como fazer as coisas. Na verdade, a maioria não sabe nem mesmo que pessoas diferentes trabalham de maneira diferente e têm desempenhos diferentes. Muitos trabalham de um modo que não é o seu ¿ o que é praticamente uma garantia de mau desempenho. Para aqueles que trabalham com o conhecimento, Como posso alcançar o meu melhor desempenho? pode ser uma pergunta mais importante do que Quais são os meus pontos fortes? O seu desempenho é único. É uma questão de personalidade. O seu modo de atuar, assim como os aspectos em que você tem talento, estão determinados. O modo de atuar pode ser modificado, mas não muito. O meio de alcançar ótimos resultados é fazendo aquilo em que se tem competência, dentro do melhor modo de atuação.

3. Quais são os meus valores?
Não é uma questão de ética. No que diz respeito à ética, as regras são as mesmas para todos, e o teste consiste em simplesmente se perguntar: ¿Que tipo de pessoa quero ver no espelho?¿ Mas a ética é apenas uma parte do sistema de valores. Trabalhar em um lugar onde o sistema de valores é inaceitável ou incompatível com os seus é uma condenação ao mau desempenho e à frustração. Para serem efetivos, os seus valores devem ser compatíveis com os da organização. Os seus pontos fortes e a sua maneira de atuar raramente entram em conflito. Pode haver, porém, conflito entre os seus valores e os seus pontos fortes. Neste caso, talvez não valha a pena dedicar a vida inteira a tal trabalho. Os valores devem ser o teste definitivo.   4. A que lugar pertenço?
São poucas as pessoas que descobrem precocemente a que lugar pertencem. A maioria só descobre a que lugar pertence lá pelos seus trinta e tantos anos. A essa altura, porém, já deveriam ter as respostas a três perguntas: Quais são os meus pontos fortes? Como é a minha atuação? Quais são os meus valores? De posse dessas três respostas, podem decidir a que lugar pertencem. Caso descubram que não se sentem bem trabalhando para uma grande organização, por que não procurar outra menor? Sabendo a que lugar pertence, você pode dizer, diante de uma oportunidade: ¿Sim, vou fazer. Mas vou fazer assim. É assim que deve ser estruturado. É assim que devem ser os relacionamentos. São estes os resultados que se pode esperar de mim, dentro deste período de tempo, porque eu sou assim¿. Saber a que lugar pertence pode fazer a diferença entre um bom e um excelente funcionário.

5. Que contribuição devo dar?
Atualmente, é importante fazer essa pergunta, e para respondê-la, três elementos devem ser levados em conta: O que exige a situação? Com base em meus pontos fortes, estilo de atuação e valores, como posso dar o máximo para que se faça o que é preciso? Que resultados devem ser alcançados para que se faça a diferença? Como raramente vale a pena olhar para um futuro distante, pergunte: ¿Como é possível alcançar resultados que façam a diferença no espaço de 18 meses?¿ Os resultados devem ser difíceis de alcançar ¿ exigindo esforço ¿ mas possíveis. Estes resultados devem ser significativos, visíveis e mensuráveis. Daí surge um curso de ação: o que fazer, por onde e como começar, e quais as metas e prazos.  ,  6. Sou responsável pelos relacionamentos?
A autogestão exige responsabilidade pelos relacionamentos. Isso tem dois aspectos. Primeiro, procure conhecer os pontos fortes, estilos de atuação e valores de chefes e colegas. Segundo, comunique-se bem. A maior parte dos conflitos surge do desconhecimento de que e como os outros atuam, das contribuições que dão e dos resultados que esperam. Eles nunca perguntaram, e ninguém nunca lhes disse. Sempre que alguém chega para um colega e diz: ¿Sou bom nisso. É assim que trabalho. Estes são meus valores. Esta é a contribuição que pretendo dar e estes são os resultados que pretendo conseguir¿, a resposta é sempre: ¿É bom saber. Por que não me disse antes?¿

7. O que vou fazer a seguir?
Atualmente, cada vez mais a autogestão aponta para uma segunda carreira. Você pode recomeçar em outra organização ou mudar completamente a linha de trabalho. Ou, então, desenvolver uma carreira paralela. Pouca gente administra bem a segunda metade da vida. A maioria permanece na mesma profissão e conta os anos para a aposentadoria. Mas essa minoria ¿ homens e mulheres que vêem a expectativa de uma longa vida profissional como uma boa oportunidade para eles e para a sociedade ¿ é que vai se tornar líder. Além disso, como ninguém pode esperar passar toda a vida pessoal ou profissional sem experimentar um único revés, a existência de um segundo grande interesse pode ser de vital importância.

A autogestão exige que você pense e aja como um CEO.

Peter F. Drucker é fundador da Peter F. Drucker Graduate School of Management e estudioso da área de gestão altamente respeitado. Site http://drucker.cgu.edu  

Customer relationship management

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 Customer Relationship Management (CRM) é uma expressão em inglês que pode ser traduzida para a língua portuguesa como Gestão de Relacionamento com o Cliente (Gestão de Relação com o Cliente, em Portugal). Foi criada para definir toda uma classe de ferramentas que automatizam as funções de contato com o cliente, essas ferramentas compreendem sistemas informatizados e fundamentalmente uma mudança de atitude corporativa, que objetiva ajudar as companhias a criar e manter um bom relacionamento com seus clientes armazenando e inter-relacionando de forma inteligente, informações sobre suas atividades e interações com a empresa.

 Definição

O Customer Relationship Management é um sistema integrado de gestão com foco no cliente, constituído por um conjunto de procedimentos/processos organizados e integrados num modelo de gestão de negócios, do inglês "Customer Relationship Management". O software que auxilia e apoia esta gestão é normalmente denominado sistema de CRM.O seu objectivo principal é auxiliar as organizações a angariar e fidelizar clientes ou prospectos, fidelizar clientes actuais procurando atingir a sua satisfação total, através do melhor entendimento das suas necessidades e expectativas e formação de uma visão global dos ambientes de marketing.O CRM abrange, na generalidade, três grandes áreas:

• Automatização da gestão de marketing
• Automatização da gestão comercial, dos canais e da força de vendas
• Gestão dos serviços ao cliente

Os processos e sistemas de gestão de relacionamento com o cliente permitem que se tenha controle e conhecimento das informações sobre os clientes de maneira integrada, principalmente através do acompanhamento e registro de todas as interacções com o cliente, que podem ser consultadas e comunicadas a diversas partes da empresa que necessitem desta informação para guiar as tomadas de decisões.Uma das actividades da Gestão do Relacionamento com o cliente implica registar os contactos por si realizados, de forma centralizada. Os registos não dependem do canal de comunicação que o cliente utilizou (voz, fax, e-mail, chat, SMS, MMS etc) e servem para que se tenham informações úteis e catalogáveis sobre os clientes. Qualquer informação relevante para as tomadas de decisões podem ser registradas, analisadas periodicamente, de forma a produzir relatórios de gestão.

• CRM Operacional: visa à criação de canais de relacionamento com o cliente.
• CRM Analítico: visa a obter uma visão consistente do cliente, usando os dados recolhidos pelo CRM operacional para obter conhecimento que permita optimizar e gerar negócios.
• CRM Colaborativo: foca na obtenção do valor do cliente através de colaboração inteligente, baseada em conhecimento.

Balanced Scorecard

Balanced Scorecard é uma metodologia disponível e aceita no mercado desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992. Os métodos usados na gestão do negócio, dos serviços e da infra-estrutura, baseiam-se normalmente em metodologias consagradas que podem utilizar a TI (tecnologia da informação) e os softwares de ERP como soluções de apoio, relacionando-a à gerência de serviços e garantia de resultados do negócio. Os passos dessas metodologias incluem: definição da estratégia empresarial, gerência do negócio, gerência de serviços e gestão da qualidade; passos estes implementados através de indicadores de desempenho.O BSC foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliação e performance empresarial, porém, a aplicação em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gestão estratégica.Os requisitos para definição desses indicadores tratam dos processos de um modelo da administração de serviços e busca da maximização dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a visão e estratégia empresarial:

• financeira;
• clientes;
• processos internos;
• aprendizado e crescimento.

É um projeto lógico de um sistema de gestão genérico para organizações, onde o administrador de empresas deve definir e implementar (por exemplo, através de um Sistema de informação de gestão), variáveis de controle, metas e interpretações para que a organização apresente desempenho positivo e crescimento ao longo do tempo.BSC (Balanced Scorecard) é uma sigla que pode ser traduzida para Indicadores Balanceados de Desempenho, ou ainda para Campos (1998), Cenário Balanceado. O termo “Indicadores Balanceados” se dá ao fato da escolha dos indicadores de uma organização não se restringirem unicamente no foco econômico-financeiro, as organizações também se utilizam de indicadores focados em ativos intangíveis como: desempenho de mercado junto a clientes, desempenhos dos processos internos e pessoas, inovação e tecnologia. Isto porque, a somatória destes fatores, alavancarão o desempenho desejado pelas organizações, conseqüentemente criando valor futuro.Segundo Kaplan e Norton (1997, p.25), o Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não-financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho. Este conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medição e gestão estratégica por meio do qual o desempenho organizacional é mensurado de maneira equilibrada sob as quatro perspectivas. Dessa forma contribui para que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construção de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro.Portanto, a partir de uma visão balanceada e integrada de uma organização, o BSC permite descrever a estratégia de forma muito clara, através de quatro perspectivas: financeira; clientes; processos internos; aprendizado e crescimento. Sendo que todos se interligam entre si, formando uma relação de causa e efeito.Desde que foi criado, o BSC vem sendo utilizado por centenas de organizações do setor privado, público e em ONG’s no mundo inteiro e foi escolhido pela renomada revista Harvard Business Review como uma das práticas de gestão mais importantes e revolucionárias dos últimos 75 anos.

 O Balanced Scorecard

Seu surgimento está relacionado às limitações dos sistemas tradicionais de avaliação de desempenho, o que não deixa de ser um dos problemas do planejamento estratégico, uma importante ferramenta de gestão estratégica.O BSC motiva melhorias não incrementais em áreas críticas, tais como desenvolvimento de produtos, processos, clientes e mercados.O início dos estudos que deram origem ao BSC remonta à década de 90, quando o Instituto Nolan Norton, ligado à KPMG (hoje chamada Bearing Point), patrocinou um estudo de um ano de duração com doze empresas cuja motivação se baseava na crença de que os métodos existentes de avaliação do desempenho empresarial baseados nos indicadores contábeis e financeiros estavam prejudicando a capacidade das empresas de criar valor econômico.O BSC se organiza em torno de quatro perspectivas: financeira, do cliente, interna e de inovação e aprendizado. O nome Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazos; entre medidas financeiras e não-financeiras; entre indicadores de tendência e ocorrências; entre perspectiva interna e externa do desempenho.As experiências de aplicação do BSC revelam que executivos arrojados utilizam o BSC não apenas como um instrumento de medida do desempenho organizacional, mas também como ferramenta de gestão, sendo também utilizado para estabelecer metas individuais e de equipes, remuneração, alocação de recursos, planejamento, orçamento, feedback e aprendizado estratégico.O BSC não é um fim em si mesmo, mas uma ferramenta de gestão sob a qual orbita um novo modelo organizacional chamado de Organização Orientada para a Estratégia. Nessas organizações, o BSC é utilizado para alinhar as unidades de negócio, as unidades de serviço compartilhado, as equipes e os indivíduos em torno das metas organizacionais gerais, ou seja, alinhá-los à estratégia da empresa.

Definição do BSC

Kaplan & Norton definiram inicialmente o BSC como um sistema de mensuração do desempenho e posteriormente, como um sistema de gestão estratégica.O BSC também é classificado como um sistema de suporte à decisão, pois pretende reunir os elementos-chave para poder acompanhar o cumprimento da estratégia. Esta definição recebe críticas, pois ele abrange mais do que a tomada de decisão, focando também a comunicação da estratégia e o feedback de seu cumprimento.O BSC é uma ferramenta que materializa a visão e o crescimento. Tais medidas devem ser interligadas para comunicar um pequeno número de temas estratégicos amplos, como o crescimento da empresa, a redução de riscos ou o aumento de produtividade.

Objetivos do BSC

O principal objetivo do BSC é o alinhamento do planejamento estratégico com as ações operacionais da empresa. Esse objetivo é alcançado pelas seguintes ações:

• Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia;
• Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicos;
• Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas;
• Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.

 Componentes do BSC

Mapa estratégico Descreve a estratégia da empresa através de objetivos relacionados entre si e distribuídos nas quatro dimensões (perspectivas). Objetivo estratégico O que deve ser alcançado e o que é crítico para o sucesso da organização. Indicador Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance do objetivo. Meta O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessários. Plano de ação Programas de ação-chave necessários para se alcançar os objetivos.

Alternativas ao BSC

Existem diversos modelos conceituais na literatura de administração e contabilidade que se assemelham ou se complementam ao BSC.

• Modelo de balanced scorecard de Maisel;
• Pirâmide da performance;
• PEMP;
• Tableau de Bord;
• Gerenciamento pelas diretrizes.

Perspectivas no BSC

O BSC decompõe a estratégia de uma maneira lógica, baseando-se em relações de causa e efeito, vetores de desempenho e relação com fatores financeiros.É decomposto em objetivos, indicadores, metas e iniciativas, nas quatro dimensões de negócio:

• Financeira;
• Clientes;
• Processos internos;
• Aprendizado e crescimento.

 Perspectiva financeira

O BSC deve contar a história da estratégia, começando pelos objetivos financeiros de longo prazo e relacionando-os às ações que precisam ser tomadas em relação às demais perspectivas, para que o desempenho econômico seja alcançado no longo prazo.

 Perspectiva dos clientes

A perspectiva dos clientes do BSC traduz a missão e a estratégia da empresa em objetivos específicos para segmentos focalizados que podem ser comunicados a toda a organização. Além disso, permite a clara identificação e avaliação das propostas de valor dirigidas a esses segmentos.

 Perspectiva dos processos internos

Constitui-se na análise dos processos internos da organização, incluindo a identificação dos recursos e das capacidades necessárias para elevar o nível interno de qualidade. Contudo, cada vez mais freqüentemente, os elos entre os processos internos da companhia e os de outras, das companhias colaboradoras, estão muito unidos, a ponto de exigirem que também sejam considerados.O BSC considera os processos internos de toda a cadeia de valor da empresa e inclui o processo de inovação, de operações e de pós-venda.

 Perspectiva do aprendizado e crescimento

O objetivo desta perspectiva é oferecer a infra-estrutura que possibilita a consecução de objetivos ambiciosos nas outras perspectivas.A habilidade de uma organização inovar, melhorar e aprender relaciona-se diretamente com seu valor.Essa perspectiva apresenta objetivos voltados à capacidade dos funcionários, dos sistemas de informação e à motivação, empowerment e alinhamento.

 Etapas de modelagem do BSC

Etapa 1 - Arquitetura do programa de medição O grande objetivo desta etapa é promover uma compreensão e uma análise crítica dos direcionadores de negócio e da visão de futuro. Um segundo objetivo é resgatar as diretrizes estratégicas, analisando sua coerência com os direcionadores de negócio e visão de futuro. Etapa 2 - Inter-relacionamento de objetivos estratégicos As atividades desta etapa implicam alocar os objetivos estratégicos nas quatro dimensões do BSC, correlacionando-as entre si. Nesse processo poderão ou não surgir lacunas no inter-relacionamento, que deverão ser eliminadas ou preenchidas a partir de novas discussões e análises do planejamento estratégico da organização. Etapa 3 - Escolha e elaboração dos indicadores O objetivo essencial da seleção de indicadores específicos para o BSC é a identificação dos indicadores que melhor comuniquem o significado da estratégia. Etapa 4 - Elaboração do plano de implementação Uma vez definidos os indicadores associados aos diferentes objetivos estratégicos, definam-se metas, planos de ação e responsáveis, a fim de direcionar a implementação da estratégia. Um projeto típico de formulação e implantação de um BSC pode durar 16 semanas, porém nem todo esse tempo é ocupado com as atividades do BSC. Grande parte do tempo é determinado pela disponibilidade dos executivos para entrevistas, workshops e reuniões.

 Benefícios do BSC

• Alinhamento de indicadores de resultado com indicadores de tendência;
• O BSC considera diferentes grupos de interesse na análise e execução da estratégia;
• Comunicação da estratégia;
• O BSC é direcionado e focado nas ações;
• O BSC é um instrumento flexível e considera o planejamento estratégico um ser vivo a ser testado e monitorado continuamente;
• Alinhamento da organização com a estratégia;
• Promove a sinergia organizacional;
• Constrói um sistema de gestão estratégica e vincula a estratégia com planejamento e orçamento;

 Crítica ao BSC

• Alguns usuários confundem os fins com os meios. O BSC é um meio de promover a estratégia;
• Na vida real, a associação entre causa e efeito que o BSC prega, raramente é clara o suficiente. Na maioria das situações, devemos nos contentar em incluir a maioria das medidas certas no BSC, sem tentar imaginar qual é a relação entre elas;
• Pontos fracos do BSC:
• Relações de causa e efeito unidirecionais e muito simplistas;
• Não separa causa e efeito no tempo;
• Ausência de mecanismos para validação;
• Vínculo entre estratégia e a operação insuficiente;
• Muito internamente focado;
• A ausência de uma base histórica suficiente para análise de um indicador pode levar a conclusões imprecisas.

 Conclusões

Pode-se dizer que o BSC apresenta uma ordenação de conceitos e idéias preexistentes de uma forma lógica, objetiva e inteligente. Sua correta aplicação implica em uma série de benefícios, como integração de medidas financeiras e não-financeiras, comunicação e feedback da estratégia, vínculo da estratégia com planejamento e orçamento, garantia de foco e alinhamento organizacional, entre outros. Entretanto, não pode ser considerado como uma panacéia e como única alternativa para todos os males do planejamento estratégico e da administração estratégica.  

Benchmarking

Benchmarking é a busca das melhores práticas na indústria que conduzem ao desempenho superior.O benchmarking é visto como um processo positivo e pró-ativo por meio do qual uma empresa examina como outra realiza uma função específica a fim de melhorar como realizar a mesma ou uma função semelhante.O processo de comparação do desempenho entre dois ou mais sistemas é chamado de benchmarking, e as cargas usadas são chamadas de benchmark.

O que é o Benchmarking ?

Benchmarking é um processo sistemático e contínuo de avaliação dos produtos, serviços e processos de trabalho das organizações que são reconhecidas como representantes das melhores práticas com a finalidade de comparar desempenhos e identificar oportunidades de melhoria na organização que está realizando (ou monitorando) o benchmarking.

Os princípios do benchmarking

 Sistemático

O Benchmarking não é um método aleatório de recolher informação, mas trata-se de um processo sistemático estruturado etapa a etapa, com o objetivo de avaliar os métodos de trabalho no mercado.Os outputs deste processo proporcionam às empresas comparar os seus produtos, serviços e métodos de trabalho com os das organizações representantes das melhores práticas. É um processo gerencial permanente, que requer atualização constante da coleta e análise cuidadosa daquilo que há de melhor externamente em práticas e desempenho para as funções de tomada de decisões e de comunicações em todos os níveis da empresa. Um processo que obriga ao teste constante das ações internas em relação aos padrões externos das práticas da indústria.É um processo de descoberta e de uma experiência de aprendizagem. Exige a identificação das melhores práticas e a projeção do desempenho futuro.A idéia por trás do benchmarking é de que ninguém é melhor em tudo. Então, “copiar” modelos de outras empresas significa “economizar” tempo e trabalho.Por definição, as “cópias” nunca serão iguais. Haverá sempre ajustes, adaptação e aprimoramentos, o que garante a “evolução” da idéia original.

Tipos de Benchmarking

Caracteriza-se por ter como alvo específico as práticas dos concorrentes. Na prática, é o menos usual uma vez que é quase impossível que as empresas se prestem a facilitar dados que estão ligados diretamente com a sua atividade à concorrência. Por isso muitas vezes é necessário contratar uma consultora externa para obter informações sobre o Benchmarking Competitivo.

• BENCHMARKING INTERNO

A procura pelas melhores práticas ocorre dentro da própria organização em unidades diferentes (outros departamentos, sedes, etc.). Tem como vantagens a facilidade para se obter parcerias, custos mais baixos e a valorização pessoal interna. A grande desvantagem é que as práticas estarão sempre impregnadas com os mesmos paradigmas. Este é o tipo mais utilizado.

• BENCHMARKING GENÉRICO

Ocorre quando o Benchmarking é baseado num processo que atravessa várias funções da organização e pode ser encontrado na maioria das empresas do mesmo porte, como por exemplo, o processo desde a entrada de um pedido até a entrega do produto ao cliente. É neste tipo de Benchmarking que encontramos a maioria dos exemplos práticos e onde as empresas estão mais dispostas a colaborar e a ser mais verdadeiras.

• BENCHMARKING FUNCIONAL

Baseado numa função específica, que pode existir ou não na própria organização e serve para trocarmos informações acerca de uma atividade bem definida como, por exemplo, a distribuição, o faturamento ou embalagem. Alguns autores vinculam o conceito de benchmarking funcional ao benchmarking genérico, pela possibilidade dos mesmos serem utilizados sem se levar em consideração a concorrência direta da organização que aprende ou patrocina o estudo e a organização "investigada".

 Conceito

Benchmarking é uma técnica que consiste em acompanhar processos de organizações concorrentes ou não, que sejam reconhecidas como representantes das melhores práticas administrativas. É um processo de pesquisa, contínuo e sistemático, para avaliar produtos, serviços e métodos de trabalho, com o propósito de melhoramento organizacional, procurando a superioridade competitiva.Isto é, o benchmarking consiste na procura de melhores práticas de administração, como forma de ganhar vantagens competitivas. Faz uso de pontos de referências que funcionam em vez de criar algo novo.O Benchmarking é uma das mais antigas ferramentas de gestão. O seu propósito é estimular e facilitar as mudanças organizacionais e a melhoria de desempenho das organizações através de um processo de aprendizagem. Isto é feito de duas maneiras:1 – Identificando resultados excelentes, geralmente mensurados através de métricas ou indicadores. Tais resultados servem de estímulo para os esforços de melhoria e dão uma garantia que, através de esforços inteligentes, tais resultados poderão ser igualados.2 – Identificando as chamadas melhores práticas que, geralmente com alguma adaptação à cultura e às peculiaridades da organização, podem servir de referência para uma mudança que leve a melhores resultados.O objetivo principal de se fazer benchmarking é implementar mudanças que levem a melhorias significativas nos produtos e processos da organização e, consequentemente, nos seus resultados. Qualquer organização, pública ou privada, com ou sem fins lucrativos, de qualquer setor ou porte, pode utilizar o Benchmarking para entender e melhorar os seus processos [2].O benchmarking é uma das formas mais eficazes de se estabelecer metas e tem um efeito motivacional grande junto às equipes.

 Processo de Benchmarking

O processo de Benchmarking tem, em geral, 5 fases: planejamento, coleta de dados, análise, adaptação e implementação. Mas a metodologia mais detalhada, descrita por CAMP (1998) apresenta as seguintes etapas: 

1. Identificar empresas comparativas
2. Definir método e coletar dados
3. Determinar a lacuna de desempenho
4. Projetar níveis de desempenho futuro
5. Comunicar descoberta dos marcos de referência e obter aceitação
6. Estabelecer metas funcionais
7. Desenvolver plano de ação
8. Implementar ações específicas e monitorar progresso
9. Recalibrar marcos de referência

Business intelligence

 O termo Business Intelligence (BI), pode ser traduzido como Inteligência de negócios, refere-se ao processo de coleta, organização, análise, compartilhamento e monitoramento de informações que oferecem suporte a gestão de negócios.

 Processo Empresarial

A Inteligência Empresarial, ou Business Intelligence, é um termo do Gartner Group. O conceito surgiu na década de 80 e descreve as habilidades das corporações para acessar dados e explorar as informações ( normalmente contidas em um Data Warehouse/Data Mart), analisando-as e desenvolvendo percepções e entendimentos a seu respeito, o que as permite incrementar e tornar mais pautada em informações a tomada de decisão(JFF).As organizações tipicamente recolhem informações com a finalidade de avaliar o ambiente empresarial, completando estas informações com pesquisas de marketing, industriais e de mercado, além de análises competitivas. Organizações competitivas acumulam "inteligência" à medida que ganham sustentação na sua vantagem competitiva, podendo considerar tal inteligência como o aspecto central para competir em alguns mercados.Geralmente, os coletores de BI obtêm as primeiras fontes de informação dentro das suas empresas. Cada fonte ajuda quem tem que decidir a entender como o poderá fazer da forma mais correta possível. As segundas fontes de informações incluem as necessidades do consumidor, processo de decisão do cliente, pressões competitivas, condições industriais relevantes, aspectos econômicos e tecnológicos e tendências culturais. Cada sistema de BI determina uma meta específica, tendo por base o objetivo organizacional ou a visão da empresa, existindo em ambos objetivos, sejam eles de longo ou curto prazo…

 Tecnologia de BI

Alguns observadores consideram que o processo de BI realça os dados dentro da informação e também dentro do conhecimento. Pessoas envolvidas em processos de BI podem usar softwares ou outras tecnologias para obter, guardar, analisar, provendo acesso aos dados, seja ele simples ou de muito uso. O software "cura" a performance de gerenciamento do negócio e ajuda no alvo das pessoas tomarem as melhores decisões pela exatidão, atuais e relevantes com as informações viáveis a quem quiser quando for necessário. Algumas pessoas utilizam o termo "BI" intercâmbiando ele com "livros de reunião" ou "sistemas de informações executivas", de acordo com a informação que cada um contém. É nesse sentido, que cada um pode considerar um sistema de BI como um sistema de suporte para tomada de decisão (decision-support system).

 Tipos de software

As pessoas que trabalham com o BI têm que desenvolver ferramentas em cada caso, especificamente quando a inteligência envolve recolhimento e análise de largas quantidades de dados desestruturados. Existem inúmeros softwares para gerenciamentos destas informações, em diversas categorias. Uma pesquisa nas ferramentas de busca da internet podem trazer diversas informações sobre cada um destes programas.

 História

Uma referência anterior a inteligência, mas não relacionada aos negócios, ocorreu em Sun Tzu - A Arte da Guerra. Sun Tzu fala em seu livro que para suceder na guerra, a pessoa deve deter todo o conhecimento de suas fraquezas e virtudes, além de todo o conhecimento das fraquezas e virtudes do inimigo. A falta deste conhecimento pode resultar na derrota. Uma certa escola traça paralelos entre as disputas nos negócios com as guerras:

• coleta de informações;
• discernimento de testes padrão e o significado dos dados (gerando informação);
• respondendo à informação resultante.

 Designando e Implementando BI

Quando é implementado um programa de BI deve-se relacionar as questões e suas possíveis decisões, tal como:

• Questões de alinhamento de metas: é o primeiro passo para determinar propostas de curto e médio prazos do programa.
• Questões de base: coleta de informações de competência atual e suas necessidades.
• Custos e Riscos: as consequências financeiras da nova iniciativa de BI devem ser estimadas.
• Cliente e "stakeholder": determina quem serão os beneficiados da iniciativa e quem pagará por ela.
• Métricas relacionadas: estes requerimentos de informações devem ser operacionalizadas com clareza e definidas por parâmetros métricos.
• Mensuração Metodológica: deve ser estabelecido um método ou procedimento para determinar a melhor ou aceitável maneira de medir os requerimentos métricos.
• Resultados relacionados: alguém deve ser o monitor do programa de BI para assegurar que os objetivos estão ocorrendo. Ajustes no programa podem ser necessários. O programa deve ser testado pela eficácia, rentabilidade e validade.

Softwares que implementam BI

• Data Warehouse Explorer: Ferramenta desenvolvida pela CNS International, empresa holandesa fundada em 1994 por experientes engenheiros de Data Warehouse
• IBM Cognos Business Intelligence: Ferramenta desenvolvida pela IBM Cognos

Quero com este Blog criar uma ferramenta de troca .

Irei abordar temas sobre Business , Cultura , Música….

Análise SWOT

A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de ambiente), sendo usado como base para gestão e planejamento estratégico de uma corporação ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário, desde a criação de um blog à gestão de uma multinacional.A Análise SWOT é um sistema simples para posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em questão. A técnica é creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas décadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporações.Diagrama SWOTO termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrónimo de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).Não há registros precisos sobre a origem desse tipo de análise, segundo HINDLE & LAWRENCE (1994) a análise SWOT foi criada por dois professores da Harvard Business School: Kenneth Andrews e Roland Christensen. Por outro lado, TARAPANOFF (2001:209) indica que a idéia da análise SWOT já era utilizada há mais de três mil anos quando cita em uma epígrafe um conselho de Sun Tzu: “Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças ” (SUN TZU, 500 a.C.) Apesar de bastante divulgada e citada por autores, é difícil encontrar uma literatura que aborde diretamente esse tema.O caminho mais indicado para entender o conceito da análise SWOT é buscar diretamente sua fonte: The concept of corporate strategy, do próprio Kenneth Andrews. Porém, uma leitura superficial dessa fonte frustra os mais afoitos por definições precisas e modelos práticos, pois o autor não faz nenhuma referência direta à análise SWOT em todo seu livro.

 Aplicação prática

Análise SWOTEsta análise de cenário se divide em ambiente interno (Forças e Fraquezas) e ambiente externo (Oportunidades e Ameaças).As forças e fraquezas são determinadas pela posição atual da empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores internos. Já as oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e estão relacionadas a fatores externos.O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele é resultado das estratégias de atuação definidas pelos próprios membros da organização. Desta forma, durante a análise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao máximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organização deve agir para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Mas, apesar de não poder controlá-lo, a empresa deve conhecê-lo e monitorá-lo com freqüência, de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças. Evitar ameaças nem sempre é possível, no entanto pode-se fazer um planejamento para enfrentá-las, minimizando seus efeitos. A Matriz SWOT deve ser utilizada entre o diagnóstico e a formulação estratégica propriamente dita. ^{[carece de fontes?]}

Customer relationship management

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 Customer Relationship Management (CRM) é uma expressão em inglês que pode ser traduzida para a língua portuguesa como Gestão de Relacionamento com o Cliente (Gestão de Relação com o Cliente, em Portugal). Foi criada para definir toda uma classe de ferramentas que automatizam as funções de contato com o cliente, essas ferramentas compreendem sistemas informatizados e fundamentalmente uma mudança de atitude corporativa, que objetiva ajudar as companhias a criar e manter um bom relacionamento com seus clientes armazenando e inter-relacionando de forma inteligente, informações sobre suas atividades e interações com a empresa.

 Definição

O Customer Relationship Management é um sistema integrado de gestão com foco no cliente, constituído por um conjunto de procedimentos/processos organizados e integrados num modelo de gestão de negócios, do inglês "Customer Relationship Management". O software que auxilia e apoia esta gestão é normalmente denominado sistema de CRM.O seu objectivo principal é auxiliar as organizações a angariar e fidelizar clientes ou prospectos, fidelizar clientes actuais procurando atingir a sua satisfação total, através do melhor entendimento das suas necessidades e expectativas e formação de uma visão global dos ambientes de marketing.O CRM abrange, na generalidade, três grandes áreas:

• Automatização da gestão de marketing
• Automatização da gestão comercial, dos canais e da força de vendas
• Gestão dos serviços ao cliente

Os processos e sistemas de gestão de relacionamento com o cliente permitem que se tenha controle e conhecimento das informações sobre os clientes de maneira integrada, principalmente através do acompanhamento e registro de todas as interacções com o cliente, que podem ser consultadas e comunicadas a diversas partes da empresa que necessitem desta informação para guiar as tomadas de decisões.Uma das actividades da Gestão do Relacionamento com o cliente implica registar os contactos por si realizados, de forma centralizada. Os registos não dependem do canal de comunicação que o cliente utilizou (voz, fax, e-mail, chat, SMS, MMS etc) e servem para que se tenham informações úteis e catalogáveis sobre os clientes. Qualquer informação relevante para as tomadas de decisões podem ser registradas, analisadas periodicamente, de forma a produzir relatórios de gestão.

• CRM Operacional: visa à criação de canais de relacionamento com o cliente.
• CRM Analítico: visa a obter uma visão consistente do cliente, usando os dados recolhidos pelo CRM operacional para obter conhecimento que permita optimizar e gerar negócios.
• CRM Colaborativo: foca na obtenção do valor do cliente através de colaboração inteligente, baseada em conhecimento.