PETER DRUCKER - Autogestão
Peter Drucker e a Autogestão
Peter Drucker e a Autogestão
O fracasso de alguns executivos aponta em uma direção: todos eles chegaram ao cargo pelo sucesso que alcançaram em funções exercidas anteriormente. Isso sugere que ou sua tarefa se tornou irrealizável (falha dos sistemas) ou eles, individualmente, perderam a capacidade de autogestão.
Todos ¿ mesmo aqueles de talentos mais modestos ¿ devemos aprender a autogestão, nos aperfeiçoar e nos colocar onde possamos dar o melhor de nós.Grandes realizadores sempre praticam a autogestão, mas são raras exceções, tão notáveis em talento e realizações, a ponto de serem considerados extraordinários.
Devemos permanecer mentalmente engajados durante uma longa vida profissional, o que significa saber como e quando mudar de trabalho.
Convido você a se fazer sete perguntas:
1. Quais são meus pontos fortes?
As pessoas, em sua maioria, pensam que sabem o que são capazes de fazer bem, mas em geral se enganam. É mais comum saberem em que não são boas. E, no entanto, o desempenho depende dos pontos fortes. Ninguém constrói um bom desempenho sobre pontos fracos, e muito menos sobre algo que não consegue fazer. Precisamos conhecer nossos pontos fortes, para saber a que lugar pertencemos. Tratar dos maus hábitos ¿ aquilo que fazemos ou deixamos fazer, prejudicando a eficiência ou o desempenho ¿ é igualmente importante. A comparação das expectativas com os resultados também indica o que não se deve fazer. Não devemos assumir tarefas em áreas nas quais não temos talento ou habilidade. Nada de desperdiçar esforços para a melhoria de áreas de pouca competência. Em vez disso, energia, recursos e tempo devem ser canalizados para a transformação de gente competente em realizadores espetaculares, de um ótimo desempenho em excelência. 2. Como posso alcançar o meu melhor desempenho?
Pouca gente sabe como fazer as coisas. Na verdade, a maioria não sabe nem mesmo que pessoas diferentes trabalham de maneira diferente e têm desempenhos diferentes. Muitos trabalham de um modo que não é o seu ¿ o que é praticamente uma garantia de mau desempenho. Para aqueles que trabalham com o conhecimento, Como posso alcançar o meu melhor desempenho? pode ser uma pergunta mais importante do que Quais são os meus pontos fortes? O seu desempenho é único. É uma questão de personalidade. O seu modo de atuar, assim como os aspectos em que você tem talento, estão determinados. O modo de atuar pode ser modificado, mas não muito. O meio de alcançar ótimos resultados é fazendo aquilo em que se tem competência, dentro do melhor modo de atuação.
3. Quais são os meus valores?
Não é uma questão de ética. No que diz respeito à ética, as regras são as mesmas para todos, e o teste consiste em simplesmente se perguntar: ¿Que tipo de pessoa quero ver no espelho?¿ Mas a ética é apenas uma parte do sistema de valores. Trabalhar em um lugar onde o sistema de valores é inaceitável ou incompatível com os seus é uma condenação ao mau desempenho e à frustração. Para serem efetivos, os seus valores devem ser compatíveis com os da organização. Os seus pontos fortes e a sua maneira de atuar raramente entram em conflito. Pode haver, porém, conflito entre os seus valores e os seus pontos fortes. Neste caso, talvez não valha a pena dedicar a vida inteira a tal trabalho. Os valores devem ser o teste definitivo. 4. A que lugar pertenço?
São poucas as pessoas que descobrem precocemente a que lugar pertencem. A maioria só descobre a que lugar pertence lá pelos seus trinta e tantos anos. A essa altura, porém, já deveriam ter as respostas a três perguntas: Quais são os meus pontos fortes? Como é a minha atuação? Quais são os meus valores? De posse dessas três respostas, podem decidir a que lugar pertencem. Caso descubram que não se sentem bem trabalhando para uma grande organização, por que não procurar outra menor? Sabendo a que lugar pertence, você pode dizer, diante de uma oportunidade: ¿Sim, vou fazer. Mas vou fazer assim. É assim que deve ser estruturado. É assim que devem ser os relacionamentos. São estes os resultados que se pode esperar de mim, dentro deste período de tempo, porque eu sou assim¿. Saber a que lugar pertence pode fazer a diferença entre um bom e um excelente funcionário.
5. Que contribuição devo dar?
Atualmente, é importante fazer essa pergunta, e para respondê-la, três elementos devem ser levados em conta: O que exige a situação? Com base em meus pontos fortes, estilo de atuação e valores, como posso dar o máximo para que se faça o que é preciso? Que resultados devem ser alcançados para que se faça a diferença? Como raramente vale a pena olhar para um futuro distante, pergunte: ¿Como é possível alcançar resultados que façam a diferença no espaço de 18 meses?¿ Os resultados devem ser difíceis de alcançar ¿ exigindo esforço ¿ mas possíveis. Estes resultados devem ser significativos, visíveis e mensuráveis. Daí surge um curso de ação: o que fazer, por onde e como começar, e quais as metas e prazos. , 6. Sou responsável pelos relacionamentos?
A autogestão exige responsabilidade pelos relacionamentos. Isso tem dois aspectos. Primeiro, procure conhecer os pontos fortes, estilos de atuação e valores de chefes e colegas. Segundo, comunique-se bem. A maior parte dos conflitos surge do desconhecimento de que e como os outros atuam, das contribuições que dão e dos resultados que esperam. Eles nunca perguntaram, e ninguém nunca lhes disse. Sempre que alguém chega para um colega e diz: ¿Sou bom nisso. É assim que trabalho. Estes são meus valores. Esta é a contribuição que pretendo dar e estes são os resultados que pretendo conseguir¿, a resposta é sempre: ¿É bom saber. Por que não me disse antes?¿
7. O que vou fazer a seguir?
Atualmente, cada vez mais a autogestão aponta para uma segunda carreira. Você pode recomeçar em outra organização ou mudar completamente a linha de trabalho. Ou, então, desenvolver uma carreira paralela. Pouca gente administra bem a segunda metade da vida. A maioria permanece na mesma profissão e conta os anos para a aposentadoria. Mas essa minoria ¿ homens e mulheres que vêem a expectativa de uma longa vida profissional como uma boa oportunidade para eles e para a sociedade ¿ é que vai se tornar líder. Além disso, como ninguém pode esperar passar toda a vida pessoal ou profissional sem experimentar um único revés, a existência de um segundo grande interesse pode ser de vital importância.
A autogestão exige que você pense e aja como um CEO.
Peter F. Drucker é fundador da Peter F. Drucker Graduate School of Management e estudioso da área de gestão altamente respeitado. Site http://drucker.cgu.edu
